blyang 你长的很好看啊~
企业发展过程中的点
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业务

  • 你的客户是谁,他们为什么需要你。是有目标人群再去服务,而不是先服务再有目标人群。要建立详细的用户追踪链路,尽可能详细的绘制好用户画像(年龄,性别,城市,收入水平,职业,爱好和习惯,访问频次和目的等)
  • 找一个确定可衡量的指标,作为北极星指标,公司所有人都必须能清楚的知道这个目标。这个东西是所有战略战术的基点,所有工作和决策都围绕这个基点展开,避免遇到决策困境时乱了方寸
  • LTV,NPS是结果而不是目标
  • 进入一个行业的时候,要遵循这个行业现有的规律,在这个基础上做创新。上来就想要革命,想要颠覆的都是傻逼
  • 增长点要持续的寻找,可能一个靠谱的增长点业务就能起来了,但是这个摸索的过程很痛苦
  • 找到一个增长点之后要不停歇的找下一个增长点,跳出舒适圈进入不舒适圈,把舒适圈给靠谱的下属,培养这批人
  • 流量是四溢的一个状态,永远不会完全集中,用户会去各个渠道找你,要及时把各个流量入口占据、补全
  • 每个月都要跟用户直接沟通,让最接近用户的人直接反馈问题,建立直达通道,收集和洞察用户真实诉求
  • BI系统至关重要,数据算准是基础能力,要从一开始就建立数据系统,这个东西是一切业务的方向盘。每个数据指标都要能直接体现各个业务部门的主要工作。数据如果一直算不准,考虑是不是从数据存储的源头就出错了


管理

  • 想要找什么样的人,来解决什么问题,这个人的能力模型是什么样的,画像越详细越好(年龄,性别,行业,经历,收入,性格、婚否等等,做充分的背调)
  • 公司各个部门的人,如何协同,要设计好清晰高效的工作流,并且不断优化。需要给每个部门清晰的工作目标,尤其是早期阶段(这个点暂时我理解的还不是特别透彻)
  • 财务和人事是CEO工程,管好人,管好钱,设计好激励模型,是最重要的三件事情(暂时还没有直接的体会,唯一的体会是人事对于公司的影响极其巨大)
  • 管理半径是有限的,要懂得从基层员工的工作状态了解公司整体的管理情况。每个月跟管理半径范围内的每个人,做一次F2F的沟通,每个月尽可能的跟所有同事开个会碰个面,复盘,明确目标,鼓励大家
  • 允许下属犯错,同时知道止损线,只有探索犯错之后,才能对业务的理解更深一个层次。此外要懂得放权,要选择放开而不是选择控制,世界离开谁都照样转,别把自己的思路或者解决方案想的太重要,别太把自己当回事儿,真实第一线的人大多时候都能做的更好,唯一要考虑的是给全局层面的一些思考和建议
  • 新员工入职的一个月适应期极其重要,这段时间的培养决定了他能否发挥出最大能力。没有差的员工,只是有没有充分的培养他,这也解释了为什么早期的员工你都会觉得很靠谱,是因为你花了非常多的时间与之相处沟通,他能够清楚的理解你要表达的事情,同时知道完成这件事情你的预期是什么样的
  • 一定要牢记自己的承诺,说过的话务必要兑现,否则不要说

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