blyang 你长的很好看啊~
技术负责人的日常
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技术负责人的日常


关于招聘

  • 招聘之前需要清晰的定义人才画像和能力模型:年龄、经历、技术语言、沟通能力、项目管理能力、性格等因素,给的越清晰,越能够快速准确的找到合适的伙伴
  • 早期会找年轻有激情的研发,各个端都能够负责,可以最快的速度把业务实现起来。这一批要么成长为资深研发,要么在发展中被换血
  • 业务中期,要找扛过压力的研发,技术深度足够,同时也比较全面,能够填早期员工留下的坑,这时候找到的员工,伴随着业务增长,基本就是未来的顶梁柱了
  • 业务继续增长,要找能够专注在某个复杂场景的工程师,他可能不全面,但是很专业,能解决当前某个特定的问题
  • 要构建一个阶梯的人才梯队,需要一个资深的,一到两个成长性足够的,保证成长性的同时,也能有备份。不要一批能力都差不多的,很容易出事

持续学习

  • 作为技术管理者,你的边界就是整个团队的边界,一定要让自己持续学习成长。

关于思考问题

  • 遇到问题的时候,不应该说“这不是我的问题”。标准的答案是:这个事情是一个什么样问题,我现在的解决方案是怎么样的,需要哪些资源把这事情解决掉。要能够扛事,不要轻易推卸,不扛事的人是没有办法走向更高的职位的。所有的title不是公司给的,而是自己挣回来的,真的扛下来事情之后,title就已经被拿在手里了,公司给不给,只是个形式而已

关于产品实现的MVP三步走

  • 思考什么是最简版,可以快速上线,测出来数据的
  • 什么是不影响上线,但却必不可少的,会严重影响大家效率、影响项目数据准确度的
  • 思考哪些是项目成熟之后,可以优化用户体验,提升内部效率的

能带给技术伙伴的

  • 大公司很容易变成太专一的螺丝钉。小公司的流量一直起不来时,很容易变成CURD的码农。伴随着业务增长,不断迭代和重构,这个过程中,研发即能够深入一线做技术升级,也能够看到项目的全貌,还能够看到业务场景和需求,对技术迭代有更深刻的体会,逐渐成长为合格的RD和FE
  • 活跃的氛围:小公司的优势之一就是灵活,很容易构建出来一个和谐友好的氛围,哪怕是共同加班,也会很开心
  • 技术讨论和分享、CodeReview:职能线和项目线分离,项目线保证敏捷的开发,职能线保证大家能够定期的交流沟通。作为技术负责人,要主动去推动,每周至少参与一个职能线的分享讨论。技术讨论不要浮于表面,要深入一些:负责的项目线中遇到了什么问题,我是怎么解决的,需要哪些人配合,协作中遇到什么困难,我有什么建议
  • 薪资和福利:薪资方面按照人事设计好的制度公平分配,让勤奋耕耘者得到应有的报酬。尽可能的为团队成员争取福利,让每一份努力都能得到认可,每一滴汗水都能得到回报。

关于各个职位的能力要求

  • 研发:基础支撑和保障
    • 日常编码实现,保质保量,使命必达
  • 资深研发:项目线中的顶梁柱
    • 负责功能的架构设计,编码实现
    • 疑难Bug的诊断、定位、解决
  • 研发Leader:多个项目线的负责人
    • 项目管理:开发工作量评估和任务分配
    • 代码质量保证:代码审核、风险提示和协调解决
    • 生产力提升:项目根基工作的研发,自动化工具的研发
    • 团队提升:招聘面试、新员工融入、项目每周复盘解决改进
  • 技术总监:多个产品线的负责人
    • 构建公共技术平台,提升各个业务线的开发效率
    • 从功能性需求中,分析出标准化需求,做好高可用和解耦
    • 协调各个产品线和项目线,高效沟通
    • 人员培训、换血、团队升级
  • 首席架构:综合业务大方向和技术方向,跳出业务细节,设计整理业务架构和物理架构
    • 发现代码腐烂程度,并及时重构优化。经常做Bug分析,公共类库代码检查等工作。
    • 从功能性需求中识别非功能性需求,做好满足性能、可扩展、解耦、安全、易部署、易更新、可运维、可监控的功能模块设计
    • 各个功能模块之间的业务逻辑架构和部署的物理资源架构设计,接口标准设计、代码实现基础框架设计,其中代码实现一定要结合团队情况,容易落地
  • CTO:商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合体
    • 商业:具备敏锐的商业嗅觉,理解商业模式和核心数据,知道下一阶段CEO要吹什么牛逼,并做好布局。
    • 产品:怎么样把商业模式落地,设计满足商业需求,用户喜欢的软件产品。这里的用户可能有C端用户,也有内部其他业务线的同事。对C端用户要好用易用,没有学习成本。对内部同事要便捷高效,帮助大家提升工作效率。
    • 技术:技术选型、业务架构、物理架构、业务监控、研发效率提升、运维/测试/数据/研发协同工作流搭建
    • 管理:技术的管理和考核,研发的管理中有一条,要“讲道理”,理性多于感性,不需要讲我们俩关系多么好,要摆事实看数据。让大家口服是不够的,要心服,让团队的目标和个人的目标保持一致。要有清晰的规划和方向,并传达给团队的每个人
    • 团队:怎么招聘,找到满足业务发展的伙伴;保证新同事快速的融入,不要被孤立;阶梯性的人才队伍搭建,要有备份;公司文化和价值观的宣导,先要自己信,然后影响伙伴相信;成熟的激励机制,一定不能吃大锅饭,保证作出贡献的人,能够得到激励,物质和精神的激励都要有,甚至精神激励要高于物质激励,要让做出贡献的人被认同,让能力出众的人迅速脱颖而出。研发的“组织”一定是技术负责人的首要工作,不是HR的。


如何"靠谱"



“靠谱”可能是对技术人最大的褒奖,这种人会让同行者觉得放心、靠得住。而如何定义靠谱,大概可以用三个词来描述:有态度、超预期、有结果

  • 有态度:这个词改成有担当或许更合适一些。遇到事情之后,如果明确不是自己的事情,要能够说清楚原因。如果是自己的事情,分清楚定位,属于自己负责的,要能够态度明确的担当起来。
  • 超预期:超预期的前提是有预期。拿到事情之后,给方案,给时间预期。要先讲清楚大概需要花多少时间,多少精力,多少财力,达到什么样的效果预期。而超预期,就是要做事时能够超出对方的期待。
  • 有结果:有结果有两层含义。第一层含义是:不只是在事情做完之后才有反馈,而是在做事的过程中,把过程拆分,在各个节点给反馈和进度同步。第二层含义是:一定要做出来结果,说到做到,不能半途而费,同时出来的一定是可评估的效果。

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